自2003年以来，韦三水就一直致力于新国企的研究，并相继提出了现代新国企的系统理论，以及未来国企的分化与再分化论，备受关注。自2003年，韦三水首次提出现代新国企论之后，就始终密切关注央企尤其是外贸类的央企通过转型与再造而逐渐蜕变为一个新国企群落，并相继解读了华润集团、中粮集团、中国五矿等个案，从中发现新国企群落身上的一种典型性的特质。

　　最近一期的《北大商业评论》的专题文章"国企的变化"中，就突出重点报道了韦三水的新国企的研究思想，并专文长篇刊发了韦三水的署名文章："新国企'新'在哪？"。在这篇文章中，韦三水认为，现代新国企正从单纯的资源优势到综合性的市场优势，从以公益性为主到以市场性为主、兼顾公益性。但同时也始终有一个核心的灵魂人物扮演着"舵手"的角色，并在这个角色的推动与影响下重新激活企业的文化力和领导力，同时使企业的战略确定和战术执行更加清晰有力。而这就是笔者所认为的现代新国企。当然，这一切的背后还有体制上的突破和努力的结果，即寻求股权多元化，以混合所有制模式来激活和影响企业的再造与转型。

　　首先，由于产权结构变化的滞后，中国老国企的发展基本走的是一条扭曲的道路。但国际范围内企业竞争的本质是企业制度的竞争。一方面通过引入各种资本形式来推动股权多元化，另一方面则通过重组资本平台打造一系列公众型公司，以期促进公司治理结构和价值实现的改善。

　　第二，企业内部都始终有一个具有鲜明的职业经理精神与企业家创新精神的"舵手"来主导并推动着持续的再造和转型，并通过这种持续的再造和转型来激活出企业的领导力、创新力和战略制定能力与战术执行能力，从而构筑了不可复制或者难以复制的竞争力。

　　第三，现代新型国企的一个根本特点是已经成为了具有市场导向的新竞争主体，这有别于非市场导向或者是以绝对垄断资源优势基础上的竞争主体。比如，中粮企业历史中所经历的三个发展阶段恰恰就是中粮从绝对垄断资源优势型企业到市场相对充分性竞争型企业的转型与再造，并从而锻造成为现代新型国企。而现代新型国企的这个根本特点也在很大程度上决定了新国企在属性层面的进一步"分化"的可能。

　　第四，全价值战略已经成为新国企的共通性与差异性的"分水岭"。现代新国企转型模式尤其是商贸类央企的转型模式大致走的都是"全价值链战略"模式，即如波特所言，在产业集群趋势下的产业链竞争力的打造。但彼此之间还有明显的差异性，即尽管都是"全价值链战略"模式，但具体规划和路径大致可以分为三种情形：纵向型全价值链战略模式、横向型全价值链战略模式以及混合型全价值链战略模式。但这种全价值战略同时也面临着很大的挑战和风险。

　　但韦三水也同时认为，现代新国企所面对的难题依然是：如何在产权制度体系和企业管理体系两方面获取全球竞争力。因为，它们的体制性障碍依然存在，比如还没有抛弃"官办企业"的政府组织文化特征，还没有完全建立盈利组织的市场竞争导向文化，经营管理者团队还不能完全是由董事会从市场上选择并可以自主聘任和解聘。更重要的是，政府对它们的直接干预以及"特殊保护"程度如何也在影响着它们的未来。而现代新国企始终存在着一个无法回避的悖论，即在国有体制下，企业的领导人都是官方任命的，而非经董事会真正选取，而恰恰是新国企的出现与一个强势、有魄力的领导者的大胆创新、改革和引导转型密不可分的；但一旦没有了领导人的相对持续长久的创新、改革和引导转型，新国企的发展就有可能会出现战略制定和组织文化发生改变或者不稳定的状况。

　　同时，新国企的不确定性还依然体现在股份制改造究竟能在多大程度上取得历史性的突破，这决定着产权结构和公司治理结构的完善与提升等多个界面的效果。

　　如想获取更多的关于此方面的内容，请见《北大商业评论》2009年10月号杂志封面专题文章"国企的变化"。